A palavra competência freqüenta o vocabulário de Recursos Humanos há muito tempo, seja nas questões referentes às especificações seja nas definições de habilidades.
Hoje retorna como a personagem principal da ação de gestão de pessoas e organizações e sofre algumas mudanças interessantes. Uma dessas mudanças, por exemplo, está na possibilidade de considerá-la em conjunto e denomina-la como “modelos de competência”, consignando um enunciado de perfil profissional. Outro aspecto refere-se à definição das competências essenciais da organização objetivando as necessidades básicas do negócio para garantir seus resultados no mercado. De outra forma a própria conceituação tem vários enfoques. Para alguns o conceito significa o conjunto de qualificações de um profissional. Para outros a competência necessita estar relacionada a resultados, portanto o conceito tem que estar relacionado à ação.
Mas, no conjunto a competência vem reunir abordagens que buscam, objetivamente, melhor aproveitamento dos recursos em direção aos resultados. Procura orientar para melhor análise na contribuição dos profissionais e melhor orientação para o seu desenvolvimento e retenção na empresa.
É interessante notar que até se pode dizer que o conceito de competência e de modelos de competência substitui a descrição detalhada de cargos e funções objetivando definir habilidades críticas e essenciais à melhor performance do negócio. Mas, o conjunto de competência é do profissional e não do posto que ocupa o que significa que deveremos pensar em remunerar o profissional e o conjunto de competências que ele apresenta e não o posto que ocupa. Por esta razão é determinante uma nova visão em processos de seleção para não se limitar a possibilidade de contratação de potenciais para o negócio.
De minha parte, porém, a melhor contribuição desta nova abordagem pode ser entendida pela conjunção das duas definições convencionais da palavra:
– competência 1= capacidade, habilidade, aptidão,…
– competência 2= autoridade outorgada para julgar, decidir, agir,…
Quero dizer, com isso, que não basta ter as habilidades necessárias para ativar uma ação, é imprescindível conhecer o alvo e a necessidade a ser satisfeita e estar-se delegado desta responsabilidade.
Aqui incluímos, então, a questão do planejamento estratégico como uma das mais importantes contribuições da gestão por competências: a definição das competências essenciais da empresa, ou seja, aquelas que são essenciais porque são as que precisamos ter para atender as necessidades do mercado, nosso alvo de negócio.
Desta forma estabelecemos uma relação de dependência, como uma rede de negócios, que segue a cadeia descrita: (ver gráfico):
Percebam, portanto que para definir-se as competências essenciais da Organização tenho que me valer das definições do Planejamento Estratégico e, por sua vez, são essas competências essenciais que irão definir qual o rol das competências individuais mais importantes para o negócio.
Desta maneira entendemos Competência como um agregado de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas que afetam mais significativamente o desempenho de um papel objetivando a agregação de valor aos resultados organizacionais.
E habilidade se torna uma competência quando faz diferença no negócio, de forma positiva!
Portanto, o processo de gestão de competências é um processo estreitamente relacionado à gestão estratégica da empresa e é desta maneira que alcança grande importância porque possibilita o foco nas ações.
Importante reconhecer que, por questão didática, precisamos dividir as competências para melhor compreensão de sua manifestação, como segue:
– As competências por atributos (características pessoais) = são as habilidades que dizem respeito às aptidões e são a base do processo de performance. Refere-se aos aspectos potenciais da ação.
– As competências práticas (postura pessoal) = são as habilidades que dizem respeito à manifestação concreta na atividade. Refere-se à ação propriamente dita.
– As competências técnicas (conhecimento) = referem-se ao substrato técnico que detém o profissional e lhe permite fácil trânsito nas necessidades da função.
Os atributos são a base do processo de performance. São eles que permitem e possibilitam a ação.
Por outro lado as competências práticas são a própria ação. Por exemplo, em algumas situações preciso ser impositivo (competência prática) e para tanto tenho que ter autoconfiança (competência de atributo).
As competências de atributo, que são de características pessoais, não garantem a realização das competências práticas, como as ações e resultados, porém aumentam consideravelmente a possibilidade de ocorrência. Portanto são as competências mais importantes para se considerar no processo seletivo.
As competências práticas são, de fato, as realizadoras dos resultados, como por exemplo: tomar-se decisões, definir-se focos, fazer-se acompanhamento sistemático, etc.. Mas são competências que se manifestam por conseqüência da ação dos atributos pessoais.
Portanto a melhor compreensão do processo de Gestão de Competências e da própria administração das competências nos profissionais e nas empresas deve ocorrer através da análise e da relação entre estes dois aspectos complementares do potencial de desempenho e desenvolvimento.
Outra questão interessante é o das competências nas funções de chefia, que são os responsáveis pela distribuição das definições estratégicas que permite a gestão por competência e será tema do nosso próximo encontro.
