Criando Cultura de Feedback

Feedback é um procedimento tão antigo quanto a civilização. Sempre esteve presente em todos os relacionamentos, seja em forma explicita ou velada, mas sempre presente.

No entanto sua prática, mesmo que convencional, não é sempre uma expectativa positiva por parte de grande parte das pessoas. Afinal é difícil aceitar observações que nos corrigem ou mesmo que nos orientem. Gostamos de ser autossuficientes.

Outra constatação é que o feedback tem uma importância superlativa. Mesmo que não seja percebida pela maioria das pessoas a sua contribuição é determinante.

Por exemplo, qual a nossa expectativa após a prova? Ora, a nota, isto é, o feedback. Por isso afirmo que “não há desenvolvimento sem feedback”.

E isso se aplica nos relacionamentos pessoais, familiares, profissionais enfim, em tudo na nossa vida.

Na área empresarial ganha destaque com a questão da Avaliação de Desempenho, mas só por volta de 2008 (em 2009 lancei meu livro “Dicas de Feedback) adquire notoriedade com as novas tendências da Avaliação de Desempenho, reforçando o enfoque desenvolvimentista da avaliação. Costumo exemplificar dizendo que “a Avaliação de Desempenho começa quando termina”, consignando que somente após o preenchimento do questionário de avaliação é que o processo começa, principalmente com o feedback e a orientação do plano de ação. Antes disso é só levantamento de dados.

Após a identificação das necessidades é que se inicia o trabalho de desenvolvimento dos colaboradores, das equipes e dos resultados da própria empresa. Essa é a verdadeira razão de ser. Sempre deveria ter sido.

Com isso as novas tendências de avaliação reforçam o objetivo para o desenvolvimento das pessoas, das equipes e das organizações.

Por isso o grande objetivo do processo não é mais, apenas, o ranking ou a classificação puramente, mas o estreitamento do contato entre chefe e subordinado. E até mesmo as questões relacionadas á remuneração e promoções passam a serem consequências do processo e servem apenas de referencial.

Mas não basta trabalhar o feedback por ocasião da aplicação da Avaliação de Desempenho.

Feedback é ferramenta de gestão para todos os dias!

Por isso é fundamental incluir o feedback na cultura da organização para que se possa caminhar para um ambiente aberto ao diálogo, com facilidades de troca de informações e para que o feedback seja uma prática não apenas para cumprir agendas e programas, mas seja uma relação altamente produtiva onde a crítica construtiva seja rotina em todos os níveis.

Com a cultura do feedback instalada podemos esperar como consequência:

  • Melhor compreensão das orientações e deliberações em geral
  • Maior efetividade do processo de desenvolvimento com direcionamento e monitoria.
  • Combate á “criação de fantasmas” provenientes da falta de informação e da interpretação equivocada causada por percepções superficiais.
  • Comunicação e colaboração mais clara e abrangente na estrutura.
  • Reconhecimento e acompanhamento por parte da liderança gerando um sentimento de meritocracia e motivação.
  • Maior efetividade das ações das lideranças, entre outras possibilidades.

Mas, implantar uma “cultura” de feedback requer passar por algumas etapas. A exemplo da Avaliação de Desempenho a competência no feedback também se faz por curva de aprendizagem, isto é, aprende-se fazendo.

Inicialmente é fundamental entender porque existe o Feedback e como podemos definir. Utilizo o exemplo da Nasa que monitorava o lançamento de foguetes que eram teleguiado pela Central, ou seja, não tinham tripulantes e eram controlados remotamente. Durante o percurso o foguete emitia um sinal para a Central da Nasa que interpreta o sinal e devolve, em feedback, uma REORIENTAÇÃO, para que o foguete não erre o alvo, mas acerte o alvo (a Lua, por exemplo).

Essa situação aplica-se exemplarmente ao feedback na comunicação, nas relações interpessoais e nas ações de liderança. É um sinal que recebemos de nossa equipe ou subordinado para que possamos REORIENTA-LO para que acerte o alvo. Isso é feedback.

Não é, simplesmente, dizer se está certo ou errado. Feedback é dizer porque está certo ou porque está errado reorientando o processo. Essa é a ação que se espera de toda a liderança.

Mas vamos ao processo para criar uma cultura de Feedback:

  1. Primeiro passo: Antes de qualquer ação é necessário “desmistificar” o feedback para a população e incorporá-la nas estratégias da Organização. O primeiro alvo, portanto, são os níveis de decisão e liderança desde a Diretoria. É absolutamente necessária uma vontade política definida e expressa.

Com isso procuramos clarificar o feedback, sua aplicação e a relação cúmplice entre avaliador e avaliado e sua importância no processo de desenvolvimento.

  • Segundo passo: Receber feedback também é parte importante de todo o processo. Procura-se, então, sensibilizar a estrutura para a importância do feedback no processo de desenvolvimento tornando-o em algo a se buscar. Essa ação se realiza por meio de treinamentos com o objetivo de aprofundar o conceito e a prática assim como a pertinência das críticas construtivas para o processo de desenvolvimento profissional. De forma geral esses passos iniciais procura conscientizar a população para procurar, de forma autônoma, o feedback.
  • Terceiro passo: Na sequencia deve-se estabelecer alguns procedimentos para provocar a prática do feedback e o amadurecimento das relações. Pode-se referir á organização da sistemática de avaliação (formal ou não) para dar consistência aos dados a serem tratados no feedback. Imagino que fica evidente que o feedback exige um processo de avaliação, formal ou não, mas uma avaliação para habilitar o feedback. Reuniões de feedback com a equipe já é uma ação esperada nessa fase. Nesta fase o foco no processo de feedforward é fundamental. Evidentemente que já é tratado desde o início, mas neste momento devemos oficializar com a definição de um Plano de Ação e de um acompanhamento sistemático e oficial, até para dar base para o próximo passo.
  • Quarto passo: Com o amadurecimento da prática já podemosaumentar a abrangência da ação de feedback para as outras áreas do negócio, de forma a envolver toda a organização.

Essa fase é cuidadosa porque devemos iniciar a abrangência do feedback com foco nas relações mais próximas e mais objetivas como, por exemplo, a relação cliente e fornecedores internos. Deve-se tomar cuidado para não abrir demasiadamente o foco sem a devida preparação de todos.

  • Quinto passo: Para dar andamento e visão de futuro ao processo de desenvolvimento, que não pode ficar restrito apenas á promoções de cargos, ou de steps na classificação de cargos, este passo oficializa algumas “trilhas de desenvolvimento” como, por exemplo: Formação de Sucessores / Desenvolvimento de Empreendedores Internos / Avaliação de Fornecedores Internos / Equipes Multifuncionais / “Job rotation” e outras ações, possibilitando o aproveitamento mais abrangente dos potenciais da organização.

A criação de uma Cultura de Feedback pode ser vista como uma verdadeira revolução nas relações internas e na dinâmica de desenvolvimento profissional para todos os níveis das empresas.  

Já estamos realizando vários projetos de criação de Cultura de Feedback com excelentes perspectivas e esse processo deverá se tornar ainda cada vez mais intenso.

Bernardo Leite

assessoria@bernardoleite.com.br  

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