(ou, porque não basta bom sistema de gestão para a empresa ter sucesso!).
Nesta última década do milênio foi notável, na postura dos executivos em geral, a ênfase na busca da eficácia operacional das organizações. Ao conjunto de ações denominada eficácia operacional entende-se por: flexibilidade para atendimento às mudanças competitivas e de mercado; a comparação, via “berchmarking” do desempenho de produtos e serviços com a concorrência; a dinâmica da terceirização para ganhos de eficiência e ações internas de melhoria de produtividade, qualidade total e outras.
A eficácia operacional, portanto, é extremamente importante e tem grandes repercussões nos resultados de qualquer organização, que, de modo geral, tem-se tornado mais enxuta e ágil para o desafio do mercado.
Porém, a ênfase denotada destas ações ocorreu em detrimento da atenção ao Posicionamento Estratégico dos Negócios, por ter sido, este, considerado muito estático para atender ás necessidades atuais das empresas.
Esta afirmação, no entanto, além de mostrar-se muito simplista, ocasionou o distanciamento das empresas do conceito que pode ser considerado o “coração” da estratégia e que foi responsável pelo sucesso inicial de maioria das empresas, que por meio de uma posição estratégica única, o que envolve compensações definidas e escolhidas, obtém uma diferenciação e uma posição definida e reconhecida pelo mercado.
Aqui detalhamos o conceito de compensação. Uma posição estratégica não é sustentável a menos que haja compensações com outras posições. Isto quer dizer: a estratégia exige escolhas. E ao escolhermos determinada posição não poderemos, em compensação, adotar também outra posição. De forma simples uma compensação significa que mais de uma determinada coisa representa menos de outra coisa. Por exemplo: uma empresa aérea pode escolher servir refeições, adicionando custos e atrasando o tempo de conexão; ou escolher não servir refeições ganhando em custos e no tempo de conexão. Mas não poderá fazer ambas as coisas sem sofrer grandes ineficiências. Temos que escolher nossa estratégia.
As compensações criam a necessidade por escolha e protegem contra os reposicionadores e contra aqueles que tentam fazer muitas coisas ao mesmo tempo.
As escolhas, que criam as compensações, auxiliam a dar objetividade aos esforços organizacionais em direção aos resultados estratégicos. Esta é a contribuição do conceito de compensação ao Posicionamento Estratégico!
Mas voltando à análise das ações da década passada, a atenção ao mercado, preocupação pertinente das organizações e que deve ser mantido para o equacionamento dos negócios, fez entender que a raiz da estratégia encontra-se no mercado. Isto ocorre porque as ameaças às estratégias são emanadas de fora da empresa por causa das mudanças na tecnologia e no comportamento dos concorrentes e dos consumidores.
Sem dúvida as mudanças externas são geralmente problemas, mas, uma ameaça maior à estratégia vem de dentro da empresa. Tem-se a ilusão que uma empresa bem administrada, com foco no mercado e investindo em sua eficácia operacional possa ser bem sucedida em superar seus concorrentes em todas as dimensões que se pretendam.
Esta afirmação é chamada de ilusão porque, uma empresa sem uma posição única e sustentável não conseguirá manter-se à frente do seu mercado, conseguirá, no máximo, continuar na briga.
A eficácia operacional, portanto, é necessária, mas não suficiente. Através dela podemos alcançar as melhores práticas nas atividades que desenvolvemos, mas isso não inviabiliza o concorrente de conseguir a mesma coisa. Então o máximo que iremos conseguir será uma redução sistemática dos índices de rentabilidade fazendo com que mais e mais empresas desemboquem para o caminho da concorrência mutuamente destrutiva. A melhor performance operacional pode constituir-se pela soma de todas as melhores práticas nas atividades, tanto através do “benchmarking” como pela utilização da tecnologia.
Isso nos levará às marcas superiores que são ultrapassadas pelas novas tecnologias e pelas abordagens de administração que estão disponíveis para todos os concorrentes (atuais e novos). Vale lembrar que os novos concorrentes, mesmo que não tenham tradição no segmento, e até por isso mesmo, tem mais facilidade que as empresas estabelecidas para gerar mudanças e aproveitarem as novas possibilidades que os novos mercados e tecnologias propiciam.
Portanto uma empresa só consegue superar seus concorrentes se puder estabelecer uma diferença que possa manter. Esta empresa deve prover um valor maior aos consumidores ou criar valor comparável a custo mais baixo, ou ambos. Isto é, prover um valor maior aos consumidores permite cobrar preços médios unitários mais altos; e uma eficiência maior resulta em custos médios unitários mais baixos.
Essas diferenças em custo ou preço derivam das centenas de atividades necessárias para criar, produzir, vender ou distribuir seus produtos ou serviços.
O custo é gerado ao realizar-se atividades e a vantagem de custo provém de se realizar atividades específicas mais eficientemente do que os concorrentes.
Também para a diferenciação a vantagem provém tanto da escolha das atividades quanto da maneira como são realizadas. As atividades, então, são as unidades básicas da vantagem competitiva. E a vantagem ou desvantagem global é resultado de todas as atividades da empresa, não apenas algumas.
Podemos investir pesadamente nestes princípios e, no limite, todos os concorrentes serão iguais, inclusive por causa do “benchmarking” e outras ferramentas que, involuntariamente, arrastam as empresas em direção à imitação e homogeneidade. Os concorrentes competem em igualdade de condições, pelos mercados e clientes. Com isso as margens de lucro estão declinando rapidamente.
A estratégia competitiva, por sua vez, consiste em ser diferente! Isso significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer um mix único de valor.
Grande parte dos executivos descreve o posicionamento estratégico em função dos clientes, mas a essência da estratégia pode estar nas atividades quando elas são diferentes ou são realizadas de forma diferente, compondo uma ação estratégica. Do contrário, a diferença não é nada mais do que um slogan de marketing que não resistirá à concorrência.
O que é, então, estratégia?
Estratégia é a criação de uma posição única e de valor, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Se houvesse apenas uma posição ideal não haveria necessidade de estratégia. A essência do posicionamento estratégico é escolher atividades diferentes daquelas dos concorrentes. Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para – produzir todas as variedades de produtos, – satisfazer todas as necessidades e permitir o acesso a todos os consumidores, então as empresas poderiam facilmente trocar suas estratégias entre si e a eficácia operacional determinaria o desempenho, até que todas fossem iguais.
Recaímos nos efeitos do conceito de compensação.
*Este artigo esta baseado na matéria de Michel Porter na Harvard Business Review, de nome: What is the estrategy?