A verdadeira dimensão da importância da Cultura Organizacional talvez só possa ser perfeitamente compreendida pelas pessoas que a experimentam.
A cultura organizacional determina o estilo de gestão das chefias e o próprio comportamento das pessoas dentro da empresa. Sentir sua influência e perceber sua forte pressão social é uma experiência única.
E única também são as suas características fazendo-se diferenciar as empresas da mesma maneira que os seres humanos diferenciam-se por meio de suas características individuais, sua personalidade.
Aliás, por razões didáticas compara-se a cultura organizacional das empresas com as características de personalidade das pessoas. É como se a cultura organizacional fosse a personalidade da empresa. Não há empresa, de qualquer segmento ou porte, que não tenha suas características de personalidade.
E essa comparação vai longe. Por exemplo, no processo terapêutico dedicado às pessoas não se objetiva modificar a personalidade do paciente. Não se pode despersonalizar as pessoas.
Da mesma forma, nos processos de mudança cultural, algumas vezes chamadas também de Desenvolvimento Organizacional, não se pode esperar que o objetivo seja o de despersonalizar a empresa.
É fundamental reconhecer suas características e principalmente seus elementos de formação.
Com base no diagrama da Figura “Cultura e Comportamento Organizacional”, ao final deste capítulo, fazemos algumas considerações sobre a formação da Cultura Organizacional nas Empresas.
A cultura organizacional forma-se da confluência de alguns fatores que tem sua origem ou no fundador da empresa (típico das empresas nacionais) ou na Matriz da empresa (típico das empresas multinacionais). São os valores, as crenças, premissas e experiências. Essas “forças” são de caráter individual e exercem extrema importância na formação do “jeito de ser” da Empresa.
Percebam que a personalidade humana também tem origem em suas características de valores (formação, família), crenças (religião, educação), experiências (grupo social, relacionamentos).
Reforçando esse grupo de influências segue-se outro “grupo de forças” que interfere decisivamente na formação da personalidade da Empresa.
São os costumes!
São de dois tipos: Costumes Éticos e Costumes Étnicos.
- Os costumes éticos fundamentam-se nos valores e costumes da sociedade em que se insere a empresa e vão reger os procedimentos do negócio. Influenciam as ações relativas á procedimentos, compliance e normas que regem o comportamento ético das pessoas na Empresa.
Importante notar que empresas multinacionais quando instalam uma empresa em outro país frequentemente precisam adequar sua escala de valores para atender ás características dessa nova comunidade. É necessária uma composição de características, principalmente hoje, com a influência da globalização e da onda de fusões, aquisições e joint venture.
- De outro lado temos os Costumes Étnicos que se fundamentam nas características da raça de origem (país e cultura) da organização, influenciando fortemente na formação da Cultura Organizacional e na própria gestão como um todo.
Os costumes étnicos fundamentam-se nos valores e costumes da sociedade em que se insere a criação da empresa e vão reger os procedimentos do negócio. É a diferenciação sociocultural da sociedade correspondendo á maneira de agir, comportamentos típicos e base de cultura.
Essa influência dos costumes éticos pode estar relacionada á raça de origem do grupo fundador ou do país da empresa matriz que iniciou a atividade.
Importante ressaltar que quando uma empresa multinacional instala uma empresa em outro país não altera sequer uma vírgula nas características dos Costumes Étnicos. Eles são transferidos sem alteração e interferem decisivamente nos procedimentos da organização até com mais força que os costumes éticos. Isto é, interferem no estilo de gestão (mais comedido ou mais agressivo), no respeito á hierarquia (existe o “by pass” ou se respeita os canais hierárquicos), a decisão é compartilhada ou centralizada e, enfim, diversos outros aspectos da gestão.
Pense na empresa em que Você trabalhou, ou trabalha e perceba a influência étnica de origem no jeito de ser da empresa. É isso!
Dessa forma atentamos para o fato de que os costumes étnicos, que dizem respeito à influência da cultura de origem dos fundadores e da família dos empreendedores principais são, sem dúvida, um dos pontos de maior destaque na formação da “personalidade” da empresa.
Mesmo em países muito diferentes, os costumes étnicos vão interferir com a mesma intensidade, como se fizessem parte de um “inconsciente coletivo” na formação e definição da escala de valores daquela organização. Os valores étnicos chegam a interferir até em alguns procedimentos operacionais da
empresa, tal a sua força de influência. Mas é no comportamento geral que se percebe, mais, a sua influencia.
É esse conjunto de “sentimentos”, englobando os valores, as crenças e os costumes éticos e étnicos, que formam a “base” da organização em que se consolidam e fundamentam-se todas as nuances da cultura organizacional.
H – Isso se aplica ás Empresas Nacionais também?
Sim Halter, sem dúvida. A raça de origem do fundador interfere decisivamente nas características da cultura e da gestão. E nós temos também uma cultura regional.
H – E se são mais de um sócio com origens diferentes?
Bem, complica um pouco se os aspectos de cultura forem muito diferentes. Nesse caso deverá ser definida uma situação que não divida a empresa em duas, ou três. Infelizmente as vezes isso acontece, não somente por causa da origem étnica como também por características de personalidade e comportamento. Por exemplo, em diversas situações vivenciei empresas com dois sócios em que um era responsável pela área Comercial e o outro pela área administrativa. Normalmente o sócio da área Comercial tinha um comportamento mais agressivo e com expectativa de investimentos (afinal são características da área) e o outro sócio mais conservador e controlador (também característico da área). Não há nada de errado nessa situação. Temos que aproveitar as nossas melhores características para agregar valor ao negócio. No entanto, às vezes, isso pode gerar algum desconforto por não se compreender e respeitar as características, necessárias, de cada um para o composto do negócio. Afinal nossa expectativa é de fazer o melhor para o negócio.
H – E se não ocorre essa solução como se faz?
Bem Halter, não existe uma solução para todos os casos. É necessário entender melhor cada caso. Depende de várias situações e até do tamanho da Empresa. Em algumas situações definir uma posição de Presidência, mesmo que em sistema rotativo, é uma possibilidade de administrar situações como essa, tornando a decisão algo que contemple o conjunto das necessidades e não somente a visão particular de um dos lados. Outra é a criação de um Conselho que pense as necessidades de maneira mais ampla. Em suma. Cada caso uma solução. Tudo bem?
Porém, dando continuidade, para consolidar a cultura organizacional não podemos deixar de destacar a importância do segmento do negócio, isto é, da atividade empresarial como um forte elemento de influência para a formação da cultura.
Um aspecto importante nessa influência do segmento de negócios diz respeito ao nível de competitividade do segmento.
As empresas pertencentes a um segmento competitivo são, normalmente, desenvolvidas e preocupadas com a competição. Enquanto que as empresas pertencentes a segmentos de baixa competitividade são, de maneira geral, empresas com pouco empenho para o desenvolvimento e para a competição. Por vezes acomodada.
Isto é, frequentemente as exigências de mercado moldam muito do nosso comportamento organizacional.
Em alguns segmentos empresariais notamos características de funcionamento muito definidas e previsíveis, seja pelas características do grupo típico de clientes, seja pela importância de alguma etnia específica no mercado em questão, seja por procedimentos de negócios bastante padronizados e tradicionais, como ocorre em vários tipos de negócios. Outro aspecto a se considerar é o próprio negócio. Há empresas onde há predominância de um determinado tipo de formação educacional (por exemplo, engenharia, área de saúde, tecnologia da informação, propaganda e marketing, etc.) exercendo influência no comportamento organizacional predominante na cultura.
É interessante notar que todo empresário defende a individualidade de sua empresa, alegando não existir nada parecido com ela, mas está sempre observando o que a concorrência faz e, se possível, copiando alguns desenvolvimentos realizados.
São estes fatores que criam a Cultura Organizacional que, por sua vez, define como vai ser a atributo de gestão predominante na empresa, ou seja, como espero que meus gestores ajam.
E, a característica de gestão predominante determina como será o comportamento organizacional, isto é, como deverão se comportar os profissionais dentro da empresa.
Comportamento organizacional é fruto, portanto, dessa rede de “forças e pressões” culminando por criar o que podemos denominar como “pressão social”.
A pressão social é uma expressão psicológica que explica como as pressões podem moldar as opiniões e atitudes das pessoas, independentemente da posição de cada um.
Uma pesquisa (Salomon Asch – que orientou a controvertida pesquisa de Stanley Milgran) define bem essa questão e faremos uma apresentação sintética da metodologia e resultados:
Um grupos de 8 participantes tinha que responder uma pergunta de nível muito simples, óbvia. Os participantes respondiam em sequencia. Os 7 primeiros participantes foram orientados a responder a questão (simples) de forma errada e a mesma resposta para os 7 participantes. O 8º. participante não conhecia essa negociação.
O que foi constatado como resultado é que esse 8º participante acompanhou o restante do grupo oferecendo a mesma resposta errada em 75% das vezes. Em suma, frequentemente nos vemos forçados a acompanhar a maioria para não nos sentir fora do ambiente. Evidentemente que não sem um “nó no estomago”.
Mas o que queremos dizer é que não somos livres dentro de sistemas. A pressão social da comunidade é, realmente, muito forte, assim como da autoridade hierárquica (a pesquisa de Milgram relaciona a “obediência à autoridade” – mesmo que contra seus próprios princípios).
Revendo, então:
A cultura organizacional, portanto, tem sua origem e formação nos:
(1) aspectos pessoais derivados de valores, crenças e experiências dos formadores do negócio, acrescidos pelos:
(2) costumes éticos que norteiam o funcionamento geral, e pela forte influência dos
(3) costumes étnicos da raça de origem, da família e/ou do grupo de apoio à formação do negócio.
(4) Complementarmente, verificamos a influência das características de procedimentos do segmento de negócio.
Poderá haver forças externas que interfiram no gerenciamento organizacional e que destacaremos mais a frente, mas o princípio básico do funcionamento daquela empresa já está determinado
pelos aspectos que analisamos acima e que definem a cultura daquela organização.
Esse ponto é de grande importância para nós, porque é o foco principal dos comentários e da análise dos estágios de desenvolvimento das empresas, que descreveremos a seguir neste livro.
A gestão do negócio é o fator básico da administração da empresa, com importância crucial nos resultados do empreendimento.
