A situação atual da Avaliação de Desempenho nas Organizações

Hoje, uma quantidade significativa de empresas tem questionado e algumas até tentam abandonar a aplicação tradicional da Avaliação de Desempenho.

Já houve a tentativa de eliminação da avaliação, ou pelo menos da medição da avaliação. Tentativa frustrada porque é impossível eliminar-se o comportamento de avaliar. É comportamento natural dos seres humanos. Nas empresas ou não.

No entanto, apesar de todo esse movimento contrário, o processo de Avaliação de Desempenho é fator determinante na gestão de pessoas e no processo de desenvolvimento. É programa estratégico que atua conjuntamente com a atividade de treinamento e desenvolvimento e procura a elevação do nível de competitividade das Organizações.

Então o que está acontecendo? O que tem provocado essa situação?

Já houve, há tempos atrás, uma forte restrição na aplicação da Avaliação de Desempenho (Há mais de 20 anos dei aulas de Avaliação de Desempenho no ). Essa restrição foi causada pelo fato de que os objetivos eram, fundamentalmente, indicar quem devia ser promovido, ou receber aumento e quem deveria ser despedido. Sim, os dias eram assim.

Há sete ou oito anos atrás, no entanto, a Avaliação de Desempenho voltou a aparecer, com mais intensidade, por força das empresas multinacionais, que reforçaram o enfoque desenvolvimentista da avaliação. Ou seja, ela existe para possibilitar o desenvolvimento dos profissionais e, consequentemente, da própria empresa. Nessa época a demanda de mercado me levou a aprofundar a questão do feedback e, consequentemente, a realização do livro “Dicas de Feedback”.

Mas, esse enfoque desenvolvimentista nos leva a repensar até o próprio nome. No lugar de Avaliação de Desempenho podíamos começar a chama-la de Gestão de Desempenho.

Porque é exatamente isso que ela deve fazer. Avaliar é, apenas, o levantamento de dados. Após o levantamento de dados é que inicia o processo verdadeiramente.  Por isso costumo afirmar que a “avaliação começa quando termina”, isto é, começa quando terminamos de avaliar. É nesse momento que nos deparamos com o feedback e com a definição de um plano de ação para gerar o desenvolvimento em si.

Mas, infelizmente, sempre foi dada uma importância desmedida para o formulário de avaliação (questionário) em detrimento dos passos seguintes, ou seja, Feedback e Plano de Ação.

Esse fato foi um deslize da área de RH que com foco no questionário de avaliação, acabou por torna-lo, por vezes, em uma peça sofisticada e de difícil preenchimento. Evidentemente a consequência natural é que os gestores apresentam forte resistência ao processo (Lá vem o RH com essa estória de avaliação). Realmente o processo tornou-se muito burocrático no geral (principalmente se levarmos em conta que algumas áreas respondem por uma quantidade significativa de profissionais).

Hoje, a tendência tem sido de simplificar o formulário de avaliação, correlacionando-o a fatores de resultados e, principalmente, facilitando a aplicação do feedback.

Nos treinamentos que realizamos sobre o tema fazemos a apresentação de um modelo de avaliação que temos implantado para Supervisores e Gerentes que se baseia no Ciclo do PDCA onde as letras correspondem á: P – parar de fazer / D – desenvolver a habilidade / C – começar a fazer e A – Agir, isto é, como fazer esses três passos.

A aplicação tem sido muitíssimo bem recebida pelas empresas e os resultados muito satisfatórios até porque facilita a ação de feedback.

Esse ponto é importante porque a ausência de feedback é um dos maiores obstáculos para o bom resultado do processo de desenvolvimento da avaliação.

Infelizmente dar (ou receber) feedback não é um processo muito natural ou agradável. Muitos gestores tem sérias dificuldades nesse processo.

Realizamos pesquisas com expressiva quantidade de empresas que demonstram que em apenas 52% das empresas pesquisadas se efetua o feedback para todos os avaliados. E em 19% das empresas não há o feedback. Ora, dessa forma podemos dizer que não houve avaliação de desempenho. Ela só começa quando é dado o feedback.

Outro ponto de conflito é a questão do Plano de Ação. Feedback é determinante, mas não posso ficar olhando para trás. Preciso olhar para o futuro e por isso reforçamos o que chamamos de “feedforward”, isto é, não podemos mudar o passado. Ele nos serve de referencial, mas precisamos criar o futuro que pretendemos, para nós e para nossas equipes.

Mas na questão do Plano de Ação há desvios sérios na condução por parte de RH. Por exemplo, um grande número de empresas solicita aos gestores que, no Plano de Ação, seja sugerido cursos de treinamento para o funcionário. Esse procedimento gera alguns desvios: Em primeiro lugar o gestor, algumas vezes “delega” o Plano de Ação para o curso de treinamento (é mais cômodo). E em segundo lugar, se a empresa tem 500 funcionários serão, portanto, no mínimo 500 cursos de treinamento que o RH deverá disponibilizar no período. Ora, não há budget que consiga atender essa necessidade. Portanto não é cumprido e a culpa é de……RH.

Algumas empresas reforçam que deva ser dada ênfase aos pontos negativos da avaliação. Esse também é um desvio de tratamento. Afinal, é necessário muito mais esforço para reforçar um ponto negativo do que fazer o individuo evoluir de um ponto positivo para a excelência. Temos que trabalhar com as potencialidades. Não devemos desconsiderar a necessidade de minimizar os pontos negativos, mas não se pode dar ênfase e prioridade a isso. Todos temos qualidades e defeitos, mas quando contrato alguém é por suas qualidades. Defeito tento minimizar. Qualidades preciso explorar.

Outro ponto importante refere-se ao tratamento estatístico que deve ser dado aos resultados.

O tratamento estatístico dos resultados nos permite conhecer pontos estratégicos do processo, como por exemplo:  a média de pontuação da empresa e a média de pontuação de cada depto em relação á média da empresa (levando-se em conta que a média do departamento pode ser considerada a “nota do gestor” e, além disso, pode lhe oferecer foco e prioridades para a sua gestão).

Em suma, o tema é extremamente vasto e abrangente e merece um aprofundamento bastante focado tendo em vista a importância da ferramenta: (avaliar / posicionar o profissional frente ás expectativas do negócio / dar foco no desenvolvimento / conhecer o posicionamento da empresa / e o que mais puder ser feito). Dessa forma também é objetivo do sistema de avaliação de desempenho criar uma “cultura” de feedback. Costumamos dizer que o feedback afasta “fantasmas”. Sim porque quando não temos uma resposta nós criamos uma resposta. E, normalmente essa resposta é contaminada por circunstância desfavoráveis. Somos assim. Por exemplo, o que é o telefonema ás três horas da madrugada? Pois é, mas é mais provável que seja engano.

 

Bernardo Leite

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