(O autor deste texto, André Ambrósio Abranczuc, consultor empresarial, foi funcionário, como executivo responsável pela área de Qualidade Total, da primeira implantação do Programa da Rede Clientes e Fornecedores Internos).
É indiscutível que o sucesso de uma empresa depende de sua competência para satisfazer a necessidades e as expectativas dos clientes. Essa competência, contudo, depende da qualidade com que os funcionários conseguem relacionar os resultados de seu trabalho com os objetivos da empresa. Em empresas muito pequenas isso não chega a ser um grande desafio. Seus funcionários trabalham, em geral, reunidos no mesmo local, conhecem o trabalho uns dos outros e sabem quais são os negócios da empresa. A maioria conhece inclusive os clientes, pois não raro conversa diretamente com eles, na eventual ausência daquela pessoa específica que os atende. Se um cliente se queixa da qualidade do atendimento recebido, todos ficam sabendo na hora. Em tal ambiente de trabalho, não há como alguém executar tarefas que não tenham sentido nem finalidade para os negócios.
A situação é, todavia, diferente em empresas maiores, com uma estrutura organizacional mais definida por diversos níveis hierárquicos. Na grande maioria das empresas as pessoas concentram-se na execução de tarefas específicas e, em geral, não fazem a mínima idéia do trabalho das pessoas do outro lado do corredor. Boa parte dos funcionários nada sabe sobre os clientes nem como a empresa produz, vende e entrega os produtos; muitos talvez nem saibam para que servem esses produtos. Se um cliente reclama da qualidade do atendimento recebido, poucos funcionários ficarão sabendo disso; o incidente talvez nem chegue ao conhecimento de todos os implicados.
São situações que colaboram para que boa parte dos esforços das pessoas seja canalizada para atividades inúteis, que servem somente para tornar mais difíceis, caras e ineficientes as atividades que efetivamente contribuem para a qualidade da satisfação dos clientes e para a lucratividade dos negócios da empresa.
Independentemente do seu porte, toda empresa é uma associação de pessoas cujas ações e esforços no trabalho devem se orientar para um objetivo comum: gerar riquezas por meio da satisfação dos clientes.
Fazer o diagnóstico da eficácia dessas ações e esforços e melhorá-la continuamente, envolvendo todos os funcionários, são imperativos fundamentais para toda empresa que deseje triunfar no mercado.
Essa é a finalidade da tecnologia incorporada a um método radicalmente novo de estimular ações de inovação organizacional, oPrograma da Cadeia de Clientes e Fornecedores Internos (“Customer-Supplier Chain”).
Este programa é essencialmente um método de questionamento sistemático dos objetivos das atividades de uma empresa, com vistas a determinar sua contribuição para a qualidade da satisfação dos clientes e para a lucratividade dos negócios. Existem vários métodos de análise de atividades. A maioria, contudo, limita-se a melhorar aeficiência das atividades, isto é, racionalizar o uso dos recursos para executá-las. Isso,
muitas vezes serve apenas para que as pessoas passem a fazer melhor o que não precisa ser feito. O Programa de Implantação da Cadeia de Clientes e Fornecedores Internos, pelo contrário,concentra-se na análise da utilidade das atividades. Desse modo, melhora-se sua eficácia, isto é, sua contribuição para determinado objetivo. Com isso, as pessoas deixarão de fazer o que não têm necessidade de ser feito. As atividades necessárias, em contraposição, passarão a ser feitas com mais eficiência.
O elemento fundamental desse programa é o conceito derelacionamento entre clientes e fornecedores internos da empresa.
Embora conhecido há muito tempo, tal conceito não tem sido muito bem compreendido nem aplicado em todo o seu potencial.
O conceito de relacionamento entre clientes e fornecedores internos fundamenta-se no princípio de que, numa empresa, todas as ações devem ter uma finalidade empresarial: produzir a qualidade da satisfação dos clientes externos (de quem depende, no fim das contas, a lucratividade dos negócios) por meio dos clientes internos.
De acordo com uma lógica de resultados, toda atividade conclui-se com um “produto” que serve de “insumo” para outra atividade. A interação de todas essas atividades internas da empresa irá resultar no “produto” final, a satisfação dos clientes externos. Conhecendo a cadeia de relacionamentos entre as atividades internas da empresa, identificam-se aquelas que são “clientes” e “fornecedoras”. As pessoas responsáveis podem, portanto, estabelecer com maior clareza a qualidade dos resultados das atividades fornecedoras e harmonizá-los com as necessidades dos clientes internos, em termos de especificações e condições de atendimento. Necessário ressaltar que todas essas interações são tratadas na metodologia do programa de forma quantitativa, na expressão de pontuações numéricas que, sem dúvida, empresta grande objetividade à metodologia. Essa orientação das ações com foco na finalidade empresarial, é o que se pode denominar, com bastante propriedade, de globalização interna das organizações.
Um benefício colateral resultante dessa globalização interna é omapeamento dos processos da empresa. Para analisar o valor agregado por esses processos à produção da satisfação dos clientes, deve-se necessariamente analisar o valor agregado de cada uma das atividades que os compõem. Disso resulta a classificação das atividades em essenciais e de apoio. Sem grandes surpresas, identificam-se também atividades desnecessárias. Com a eliminação destas e com a melhoria da qualidade das atividades essenciais e de apoio, eleva-se o grau de eficácia dos processos da empresa e, no final das contas, aprimora-se a qualidade do atendimento prestada aos clientes externos. É evidente que a metodologia privilegia acomunicação horizontal (via do processo) como ferramenta de eficácia.
A identificação das interligações das atividades, o mapeamento dos processos e a avaliação da sua importância para a finalidade empresarial devem se fazer com o envolvimento e a participação direta dos funcionários em todos os níveis hierárquicos.
Dessa forma, as mudanças dos processos (como a eliminação de atividades desnecessárias e a definição das ações para melhoria da qualidade das atividades essenciais e de apoio) são feitas pelos próprios funcionários envolvidos; deixam de ser medidas impostas “pelo pessoal lá de cima” ou por alguém que não esteja por perto para sentir as conseqüências.
O Programa de Cadeia Cliente e Fornecedores (Customer-supplier chain) é um método de trabalho que proporciona condições para a empresa melhorar continuamente seu desempenho no mercado, graças à implantação e à consolidação de um ambiente em que os funcionários passam a ser agentes do seu desempenho e dos destinos da empresa em que trabalham, plenamente conscientes dos passos que devem dar para o êxito comum. Complementarmente a esse aspecto, a metodologia possibilita o desenvolvimento da avaliação horizontal de desempenhos de negócio.
Outro benefício da implantação do Programa é que a pessoa responsável pela execução de dada atividade passa a reconhecer em outra pessoa o cliente interno, compreendendo que o trabalho que executa tem um propósito específico para o trabalho desse cliente interno. Desse modo, as diversas unidades organizacionais acabam integrando seus propósitos por meio da integração das pessoas, orientadas pelo mapeamento dos processos em que estão envolvidas. A bem sucedida implantação do Programa tem melhorado, portanto, a cooperação entre as pessoas no trabalho e estimulado a eliminação das causas mais graves dos conflitos inter-setoriais.
Importante, contudo, é que a implantação do Programa proporciona para a empresa resultados concretos e facilmente mensuráveis. A eliminação de gastos inúteis no curto e médio prazo, a redução e a prevenção de custos desnecessários são alguns benefícios que acabam se refletindo no balanço das empresas, além do aumento da eficácia geral.
De forma geral, são eliminadas cerca de 20 a 25% das atividades das unidades de administração e de serviços; nas unidades de marketing e de vendas reduzem-se substancialmente os tempos de resposta ao mercado e de reação às solicitações dos clientes (dependendo do ramo de negócios, tal redução chega a ser da ordem de 50%). Vale a pena mencionar alguns exemplos.
· Um cliente interno informou ao fornecedor interno que usava somente duas colunas de dados de um relatório de onze páginas. Esse fornecedor pesquisou junto a outros clientes internos qual a utilidade do relatório para eles. Descobriu que todos, de uma forma ou de outra, usavam apenas partes do conteúdo do relatório. Partindo do princípio de que o relatório era um meio de transmitir informações para os clientes internos,
o fornecedor chegou à conclusão de que o relatório era desnecessário. Os clientes internos poderiam receber as informações de que necessitavam por outros meios já existentes e disponíveis na empresa, mas até então inexplorados. Eliminando os trabalhos de confecção, produção e distribuição mensal de doze exemplares encadernados, o fornecedor interno conseguiu substancial economia de material. Além disso, a parcela do tempo das pessoas empregada no processo de produção do relatório ficou liberada para outras atividades.
· Num conglomerado industrial, descobriu-se que os vendedores tinham condições de visitar clientes e obter pedidos durante somente 42% do tempo de trabalho, pois no restante do tempo estavam envolvidos com tarefas que os desviavam da sua função de vender. Uma reestruturação dos trabalhos possibilitou que os vendedores passassem a dedicar cerca de 87% de seu tempo para visitar clientes e obter pedidos. As vendas aumentaram 18% nos primeiros quatro meses após a implementação das mudanças, sem ampliar a equipe de vendedores.
· Uma empresa instalada no Pólo Petroquímico de Camaçari, na Bahia, que por muitos anos enfrentava problemas crônicos no fornecimento de embalagens, resolveu-os definitivamente depois que descobriu e eliminou falhas em seus processos internos, que a levavam a criar dificuldades para seus fornecedores externos.
Mais uma vantagem prática decorrente da implantação da Cadeia de Clientes e Fornecedores Internos, também chamado de Programa de Excelência Empresarial é a criação de condições para a introdução do ABCM (gestão de custos baseada em atividades) e do próprio SAP / ERP(programa de gestão empresarial).
Graças à sistemática de trabalho dessa metodologia é possível aperfeiçoar continuamente o desempenho das empresas no mercado e, ao mesmo tempo, reduzir os custos de seus processos internos pela eliminação de atividades desnecessárias, pela melhoria da qualidade das atividades essenciais e de apoio para os negócios. O método proporciona meios adequados e simples que estimulam todos os funcionários a fazer com eficácia o que lhes compete fazer, ao mesmo tempo em que lhes desenvolve o espírito crítico para evitar que surjam e se desenvolvam condições adversas a essa eficácia.