Optamos por tratar de um tema que é de importância estratégica para a Gestão de Pessoas e para os resultados de qualquer negócio.
A outra razão é porque o feed back é, também, uma das atividades mais complexas e difíceis da função de liderança. Mas dizer apenas, não gostei, ou não ficou bom, não pode ser considerado um feedback. É, apenas, a manifestação de uma opinião, mas não é um feedback. Para ser um feedback preciso dizer porque não gostei ou porque não ficou bom, orientando o melhor caminho.
Para ficar mais claro vamos começar comentando sobre a origem da palavra feed back.
“Retroalimentação” é a sua tradução literal e foi utilizada, inicialmente, pela Nasa na época em que os foguetes não eram tripulados, sim teleguiados.
Nessa situação os foguetes, já em sua trajetória para o alvo (a Lua, por exemplo), emitiam um sinal para a Nasa indicando seu posicionamento e sua direção. A Nasa interpretava esse sinal e, em FEED BACK, devolvia o sinal REORIENTANDO o foguete para atingir o alvo.
Esta situação aplica-se exemplarmente para a questão da comunicação e da sua compreensão: “pede-se um sinal de quem recebeu a mensagem reorientando-o para não errar o alvo!”.
Pode parecer simples, mas enfrentar a situação de dar o retorno aos subordinados sobre sua performance, que inclui pontos positivos e pontos negativos, não é, nunca, uma situação tranqüila.
O primeiro ponto a ser considerado é exatamente essa condição de que não é uma relação tranqüila. A prática do feed back é uma RUA DE DUAS MÃOS, pois se de um lado o subordinado estará em posição difícil ao ter que ouvir sobre suas deficiências (não é muito comum gostar disso) do outro lado nós também estaremos recebendo feed back. E se não estivermos preparados para ouvir comentários não muito agradáveis como esperar que o outro esteja?
Mas há um ponto que atenua esta questão: NÃO HÁ FEEDBACK NEGATIVO! Podem ocorrer relações de feed back mais difíceis, onde tratamos de questões mais delicadas, mas o objetivo é sempre positivo. Todo feedback tem o objetivo de orientação, educação. Nesse sentido nunca é negative. Lógico, o feedback pode ser mal utilizado.
Afinal, toda ação de feedback procura conduzir a ação para um redirecionamento objetivando o desenvolvimento do subordinado, da relação e dos próprios resultados organizacionais.
E todos nós sabemos que: “pior do que ser avaliado negativamente é não saber o que está acontecendo”.
No entanto, com toda a nobreza de objetivos é uma atividade complexa e, para tanto, é necessário preparar-se.
Não existe uma regra para praticar-se feedback.
Acredito firmemente que cada profissional deve adotar a forma que melhor se adapte ao seu estilo de conduta. Seguir roteiros podem constituir-se em uma “camisa de força” e restringir os melhores resultados.
No entanto, para orientação, gosto de apresentar, no curso, um “check list” para a ação de Feed Back:
Os dois primeiros passos são de preparação e planejamento (para serem realizados antes da reunião de feed back) e o último passo é para garantir os resultados esperados (acompanhar a execução do plano).
1- Levantar dados e informações: Municie-se de fatos! Nada melhor para esclarecer comportamentos que, geralmente, os nossos subordinados não percebem que praticam. Procure saber a opinião de outros profissionais da empresa sobre o subordinado. É importante que ele conheça a imagem que a empresa lhe tem.
2- Analise os dados, não se contente com os resultados sem análise e Agende e reserve um horário para a reunião de feed back (não atenda telefones ou outras pessoas). Dê foco e importância para esta situação. “Esse cuidado, às vezes, vale tanto quanto o próprio assunto em si!”.
3- Separe o enfoque emocional da reunião. É normal que aflore, por isso reforce o lado profissional e deixe claro o objetivo (de ambos). Faça-o perceber que Você tem dados e que se preparou para a reunião. Se precisar pergunte: “o que você queria com essa atitude?”. Questione as razões e poderá ter uma boa oportunidade de checar percepções. Aliás, o feed back é um jogo de percepções (auto e hetero percepção).
4- Estabeleçam alternativas e um Plano de Ação conjunto (isto é, de comum acordo) e não se esqueça do FOCO, esta é uma palavra mágica. Trabalhe com dados e prazos. E, principalmente, COLOQUE TUDO NO PAPEL Releiam os compromissos e definam pontos de controle.
5- Resultados! Esse é o objetivo! Esta é uma relação de compromisso, portanto acompanhe. O alvo prioritário é o funcionário. A empresa virá como conseqüência dos resultados da ação. E Você também ganhará muito com isso.
Bernardo Leite Moreira
Consultor, palestrante, especialista em comportamento organizacional.
bernardo@bernardoleite.com.br