Relações Humanas e Produtividade

Boas relações humanas são fundamentais para a produtividade?

Afirmamos que boas relações humanas é mais efeito do que causa da produtividade. Fundamentamos essa posição com base na análise da visão de processo da organização e no pensamento dialético (Marx).

A visão do processo organizacional é, muitas vezes, identificado como mais um modismo das famosas teorias administrativas que surgem para lançar novidades que, sem conteúdo, são esquecidas rapidamente.

Não é esse o caso com a visão de processos.

Outras teorias, como a da reengenharia, ou técnicas, como o Kaizen, utilizam-se fortemente da visão de processos como o cenário de suas aplicações.

Porém, o ponto em que mais me baseio para fundamentar a visão de processo como uma análise organizacional que realmente reflete a realidade das empresas, refere-se ao sentido do movimento em que se faz o negócioo sentido horizontal.

Esse sentido dos negócios é básico para o entendimento dessa nova visão: aOrganização Horizontal.

Essa visão da realidade organizacional reposiciona as responsabilidades e as divisões funcionais dos departamentos da empresa. A relação de interdependência ganha dimensões globais e encaminha a medida da contribuição individual de cada departamento para o conceito de cadeia de agregação de valor.

Essa cadeia otimiza a relação entre as áreas, propiciando resultados cumulativos do processo. E o objetivo final está no mercado, no verdadeirovalor agregado da empresa.

Há um incremento do resultado na empresa, com menor desperdício de esforços, recursos e desvios de função. Hoje, a visão de processo é um conceito bastante difundido, aceito e praticado. Porém, a análise da visão de processos não se completa nesse ponto, precisa ser observada sob outros ângulos.

A sua compreensão mais completa depende de algumas considerações sobre o comportamento organizacional desses processos e das pessoas nos processos. Por isso, queremos analisar a contribuição do pensamento dialético na real compreensão da visão de processos.

O conceito de processos fundamenta-se na situação na qual A é causa de B ou ondeB é dependente de A (em uma visão de processo linear). Essa é a visão tradicional de processo que se estabeleceu de maneira consistente nas organizações.

Mas essa é apenas uma parte da verdade. A outra parte, que tomamos emprestado do pensamento dialético, nos convida a considerar toda e qualquer mudança, ou relação, como resultado da tensão entre opostos.

Dessa forma, não podemos nos limitar a dizer que A é causa de B, como um processo mecânico, mas como fruto de suas oposições. Isto é, na dinâmica organizacional, temos de considerar a relação de processo como causa de resultados da tensão entre suas partes (pessoais e funcionais)..

Podemos assim consubstanciar a administração da empresa como sendo a administração das diferenças (entre os setores).

Como administração das diferenças estamos nos referindo à necessidade do ajuste das relações internas, da organização e naorganização, entendidas como a relação entre seus diversos departamentos, e das pessoas que compõem esses departamentos.

Essa relação, com freqüência, reflete-se em um fator de desgaste, tendo-se em vista os diferentes motivos e expectativas de realização de cada departamento.

Fundamentamos essa afirmação no fato de que cada departamento, convive com sua maneira particular de entender a sua contribuição (agregação de valor) ao resultado global da empresa.

Vamos exemplificar por meio de uma análise simples dos fatores de resultados de diferentes e importantes departamentos organizacionais, ressaltando a tensão entre opostos característicos da atuação de cada um:

Depto. de Vendas – sua ação reflete-se no curto prazo, com características de grande flexibilidade, como solicita, normalmente, o mercado. O timingimediatista de sua atuação e o critério de quantidade requerem reação rápida às necessidades mutantes. E o seu referencial de négocios, dentre outros, fundamenta-se com freqüência no preço.

Depto. de Marketing – sua ação reflete-se no médio prazo, com características de atendimento a um planejamento de ação estratégica, como solicita o mercado. O timing é fundamentado na função de análise e pesquisa do mercado mutante. E o seu referencial de négocios, dentre outros, fundamenta-se com freqüência na marca e na imagem.

Depto. de Produção – sua ação reflete-se no médio prazo, com características de ganho de escala, como solicitam as exigências de produtividade, utilizando-se a menor quantidade possível de set up’s. O timing e suas reações são cativos ao atendimento de um programa de planejamento. E o seu referencial de négocios, dentre outros, fundamenta-se, com freqüência no custo.

Depto. de Crédito – sua ação reflete-se na função analítica, com características de pouca flexibilidade, como pede o mercado. Sua atuação, não raro, constitui-se em restrição às vendas, com fins de atendimento às necessidades mutantes do mercado. E o seu referencial de négocios fundamenta-se com freqüência, na saúde financeira. Guardadas as características específicas de cada organização, assim como as características da gestão individual, não temos dúvidas em afirmar que essa análise simplestem relação com a realidade organizacional.

Agora, já se pensou nas conseqüências práticas, humanas e inevitáveisdesse fato? Vamos a algumas delas:

1- Visão vertical ( característico das especializações) conduz ao comportamento de fim em si próprio. Por exemplo: Marketing afirma que Vendas pensa só no imediato e Vendas afirma que Marketing não conhece o mercado (já ouviram isso?).

2- A própria necessidade de atingir metas (fator de sobrevivência) conduz apuxar a brasa para sua própria sardinha. Por exemplo: Vendas quer liberação do crédito dos clientes mais facilmente para viabilizar a venda e a área de Crédito quer se certificar que não vai aumentar o nível de inadimplência (isso acontece?).

3- Não conhecer sua contribuição para o sucesso organizacional, como parte de um processo, conduz ao comportamento de reforçar seu próprio referencial, desconsiderando-se o do outro. Ou seja, se não me vejo fazendo parte de um processo contínuo reforço a preocupação com o próprio trabalho.

E se concordamos com essa análise, como podemos pedir que cada um desses departamentos desvie sua função? Ou, como podemos pedir que deixem de contribuir com suas características únicas e fundamentais aos objetivos da organização?

Se não podemos pedir que esses departamentos não cumpram com suas obrigações, temos, obrigatoriamente, de trabalhar com a administração datensão entre opostos!

E aqui retomamos a questão inicial. Não vamos contribuir em razão das necessidades de cooperação implícitas resultante da boa vontade, mas sim em razão da nossa melhor contribuição para o resultado organizacional! Objetivo de todos! (pelo menos deveria ser !)

Não estamos querendo dizer que as pessoas são totalmente condicionais e que só tomam atitudes que lhes favoreçam pessoal e unilateralmente. Apesar de que também não podemos dizer que isso não aconteça, algumas vezes.

Queremos apenas enfatizar que não somos totalmente livres dentro de sistemas que, por se constituirem em “forças de pressão social” e de atitudes, acabam por nos compelir a atuar de conformidade com as expectativas e os valores vigentes e impostos.

Um propulsor básico da ação dos profissionais na empresa é baseado na preocupação preponderante de atingir os objetivos estipulados pela sua área funcional e pelas forças da organização. Essas pressões são nossas balizas e definem até mesmo as nossas escolhas.

O pensamento dialético e a realidade organizacional, nos colocam que o sistema é condutor de nossos comportamentos, tornando-nos prisioneiros da lógica do sistema que acabam criando uma “realidade”. A história é permeada de exemplos de criação de realidades que se tornam documentais e se tornam reais. Podemos até afirmar que o não fazer é uma ação. Sempre há um posicionamento, mesmo que queiramos ficar em cima do muro.

Temos de fazer escolhas! E essas escolhas não são, simplesmente, baseadas nas boas intenções ou nas boas relações humanas. Lógico que boas relações humanas são contribuições importantes para o desenvolvimento de ações produtivas. Mas não basta e menos ainda podemos dizer que são esses os fatores determinantes para a produtividade da organização. Entendemos que:

  • conhecer sua contribuição,
  • não confundir meios com fins,
  • conhecer a necessidade dos próximos elos do processo (os seus clientes internos) e
  • ajustar-se para atender a essas necessidades da maneira mais efetiva, atualizada, econômica e adequada possível,

são os atributos mínimos para uma boa produtividade da empresa. Poderia até conjecturar que as boas relações humanas possam ser uma conseqüência de uma melhor definição de posicionamento e das expectativas no processo.

Temos convicção de que da maior clareza das necessidades e da melhor contribuição de cada parte da organização aos objetivos globais, surgirá uma boa relação entre as partes. Uma boa relação é complemento eficaz, não causa! Não pretendemos diminuir a importância dos esforços no sentido da criação de melhores ambientes de trabalho, ou mesmo do esforço de pessoas para esse objetivo. Pretendemos, sim, gerar reflexão, análise e, principalmente, revisão de posturas e processos para novos resultados.

O nosso programa A Cadeia Cliente e Fornecedores Internos, metodologia de implantação da cultura de processos por meio da relação cliente-fornecedores internos, tem fundamentação na visão de processo, com base nesse enfoque descrito, e objetiva exatamente essa nova forma de ação.

 

Bernardo Leite Moreira

O enfoque deste texto é fundamentado no capítulo 8 do

livro Imagens da Organização, de Gareth Morgan.

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