Estamos retomando o tema de Gestão de Competências, enfocando a questão da liderança na função de gerir as competências na sua equipe e na organização.
Esta questão é tão importante que podemos consigna-la no rol das competências essenciais da organização, isto é, nas habilidades que fazem diferença nos resultados do negócio.
Há uma grande necessidade de talentos para destacar os diferenciais competitivos dos negócios e são os líderes que desempenham o papel crucial de desenvolvimento desses profissionais e dessas competências. Por outro lado, as chefias são, também, responsáveis pela disseminação e análise das definições estratégicas que permite a gestão por competência.
É evidente que é fundamento básico que a estrutura empresarial e sua cultura organizacional permitam e facilitem este processo, sem o que nenhum resultado poderá ser esperado.
Vamos iniciar com algumas considerações sobre as razões e objetivos da Gestão por Competência, como por exemplo:
– A definição do foco de atuação nos resultados do negócio.
– A possibilidade de conjugar, no conceito, os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e desenvolvimento do profissional.
– Priorizar o profissional ao cargo, de maneira a aproveitar os recursos disponíveis aos resultados do negócio.
– Desta forma, possibilitar maior abrangência de atuação atendendo ás necessidades da nova gestão.
– E, tornar realidade a Mobilidade Funcional, altamente necessária nos dias de hoje, (isto é, hoje os profissionais tornam-se multifuncionais, atuando em diversas funções na organização), Conceito difundido por Eliot Jacques (na década de 60).
E, congregando os objetivos citados, reforçamos o efetivo aproveitamento das orientações do Planejamento Estratégico permitindo agregação de valor aos resultados organizacionais.
É incrível que alguns desvios de gestão possam conviver tanto tempo na gestão das organizações como este distanciamento existente entre os objetivos profissionais dos objetivos organizacionais. Apenas para explicitar este fato descrevo uma experiência profissional em uma Empresa Cliente, uma FÁBRICA DE CIMENTO. Esta empresa, localizada em local distante dos grandes centros contava com uma equipe muito laboriosa, mas, com uma média de informação e formação baixas no seu quadro de pessoal.
A nossa personagem, um senhor, de aproximadamente 70 anos, trabalhava como auxiliar da Diretoria da planta industrial, exercendo a função de encaminhar correspondências da Diretoria para os departamentos e servindo café para os visitantes dessa Diretoria.
O diretor fazia questão, nas oportunidades em que ele entrava na sala para servir o café, de solicitar aos visitantes que perguntassem, a este senhor, o que ele fazia na empresa. Os
visitantes ficavam muito constrangidos pela situação, já que se tratava de pessoa de idade servindo-lhes café. O diretor insistia a ponto de não poderem esquivar-se.
Premidos pela insistência os visitantes perguntavam: “O que senhor faz, nesta fábrica?”, ao que este senhor, muito orgulhosamente respondia: “FAÇO CIMENTO!”, provocando, invariavelmente, insuspeitado espanto dos visitantes.
Percebam a importância deste fato, simples, que demonstra claramente, que por menor que sejam suas atribuições, em qualquer organização, todos trabalham para alcançar o resultado final
do negócio, cada um com sua contribuição e com sua competência. Todos somos responsáveis pelo resultado do negócio.
E, para tanto precisamos desenvolver as nossas competências em todas as suas dimensões. E quais são as dimensões das Competências?
1) Dimensões por Características (pessoais): Refere-se às aptidões, perfil pessoal e faz parte do substrato psicológico que se constitui na matéria prima do desempenho e, se não garantem a realização pelo menos aumentam consideravelmente a possibilidade de ocorrência. São competências importantes no processo de seleção. São competências internas.
2) Dimensões por Atitudes (comportamento): Substrato prático são as realizadoras dos resultados, como por exemplo: tomar-se decisões, definir-se focos, acompanhamento sistemático, etc. Dependem da manifestação das Competências de Características, por exemplo: para tomar-se decisões impositivas e difíceis, tenho que ter autoconfiança (dimensão por característica).
3) Dimensões Técnicas (conhecimento): Substrato técnico, determina a condição básica de exercício da atividade e pode tornar-se diferencial quando acrescida da visão global dos negócios (alvo de treinamento)
4) Dimensões de Estratégia e Cultura (foco na ação): Substrato estratégico, define o alvo e monitora a elaboração dos modelos de competência para o resultado. É fonte de vantagem competitiva. Recebe forte influência da Cultura Organizacional com a qual deve corresponder-se! É quando se define os níveis de agregação de valor, iniciando-se o processo.
Como referências destes pressupostos destacamos o posicionamento de alguns autores, como segue:
“Não são quaisquer conhecimentos que interessam para a competência, mas aqueles que, de alguma forma, em algum grau, colaboram para o trabalho de alguém, melhorando sua performance, que deve poder ser medida e desenvolvida por treinamento”. (Parry – 1996)
“Há três principais vertentes que se somam e se relacionam para formar a competência, que são”:
– o próprio indivíduo, sua biografia e seus processos de socialização.
– a formação profissional.
– a situação do trabalho, ou seja, a situação onde o funcionário precisa atuar. (Le Boterf – 1995)
“Será preciso que haja uma boa idéia de quem é e o que pretende fazer a empresa, para que se possa delinear o que se quer em termos de competência das pessoas e assessorá-las neste sentido”.
(Prahalad e Hamel – 1990 / Porter – 1990)
Portanto, os desafios das novas chefias devem privilegiar suas competências em gestão, a saber: Gestão de Pessoas; Gestão de Equipes e Gestão de Comunicação.
Dessa maneira alguns cuidados são fundamentais para a atuação:
O processo de seleção deve preocupar-se em identificar competências que atendam as necessidades essenciais do negócio, de maneira ampla.
O processo de desenvolvimento depende de orientações e “permissão”. A retenção dos profissionais está ligada ao alargamento de horizontes.
Notar que a aprendizagem só ocorre quando há mudança comportamental (Senge – 1990). A comunicação é, e será sempre, ferramenta essencial da liderança.
As competências de gestão devem ter foco prioritário porque, além de possuírem peso próprio elas atuam sobre outras competências.
Em outra oportunidade apresentaremos uma proposta de modelo de competências para as novas chefias, baseada nas dimensões das competências.