Presumo não haver dúvida sobre o fato de que o relacionamento sempre foi um fator estratégico e diferencial para os resultados.
Mas, respeitando o título, afirmo que a importância do Reconhecimento tem se tornado cada vez maior a ponto de poder concluir que será diferencial para o enfrentamento de nossas necessidades no amanhã. Por essa razão entendo que precisamos realmente dedicar uma maior atenção ao fator de reconhecimento que, além de assegurar maior adequação da gestão para as novas gerações também irá contribuir eficazmente nas questões do relacionamento.
Mas que amanhã é esse?
Este capítulo antecede a ênfase dada ao atual cenário que será mais detalhada no capitulo Nada será como antes que procura desenhar esse amanhã.
Mas estou me referindo ás mudanças marcantes do nosso ambiente pessoal e organizacional em geral, tanto por força do avanço da tecnologia, ás facilidades da comunicação virtual como ao maior acesso dos colaboradores ás informações (mídias sociais, relatórios digitais, sistemas de gestão, softwares, aplicativos, etc). Paralelamente também há investimentos para a construção de projetos de monitoramento digital da vida privada para organização de recursos e, sem dúvida, controle. Isso coloca George Orwell e seu livro (1984) como uma lembrança singela, apenas. E longe de querer ser apocalíptico, posso analisar apenas duas tendências: Grupo 1 de pessoas que não irão acompanhar a evolução da tecnologia e poderão ficar á margem da economia e; o Grupo 2 que irá acompanhar a tecnologia, mas terá que se submeter ás decisões do sistema.Essa é uma das mais fortes razões para que não nos afastemos do cuidado com o relacionamento, reconhecimento e desenvolvimento humano, em todos os sentidos (não só tecnológico).
Vamos explorar um pouco algumas dessas características e seus desdobramentos:
- Característica – A forte influencia da tecnologia em forma de robotização, IA, Big Data, mecanização de rotinas e procedimentos repetitivos, substituem várias atividades e algumas profissões.
- Esses novos recursos facilitarão sobremaneira o levantamento de dados, mas também se pode concluir que a decisão continuará sendo restrita á um pequeno contingente de profissionais. As informações poderão estar acessíveis, mas a condução da estratégia ainda será uma ação solitária, mesmo que com o apoio de muitos.
- Tudo bem, não é muito diferente de hoje, mas como engajar os novos profissionais com um expressivo aumento de escolaridade e acesso ás informações, que não farão uso das suas capacidades de análise e decisão? Precisaremos encontrar “espaço” para esse enorme potencial ou corremos sério risco de frustrá-los. Por isso reconhece-los é fundamental. Isso é fator de engajamento e motivação.
- Os talentos precisam ser valorizados ou vão optar por outras possibilidades como, por exemplo: a- buscar outros ambientes em que possam dar vazão ás suas expectativas ou, b- anular-se e procurar adaptar-se ás circunstancias que o ambiente permite. Ambas são péssimas opções, isto é, a empresa fica sem a contribuição de qualquer jeito.
H – Bernardo, quando falamos em valorização não posso deixar de pensar que os aumentos de salário são importantes. E se a liderança não tem condições de realizar?
Boa Halter! A questão é fundamental. Sem dúvida que valorizar, como a própria palavra sugere, é dar valor. E valor geralmente refere-se á questão financeira. É evidente que a questão da remuneração é importante até porque é, de certa forma, confundida com a valorização. Por exemplo, algumas instituições classificam seus colaboradores pela posição de suas remunerações na tabela de valores. Dessa forma algumas posições na tabela recebem benefícios especiais e, portanto, maior valorização. Por outro lado a remuneração é contraparte fundamental na relação de trabalho para permitir que se coloque em prática seus compromissos de sobrevivência e conquista de seus sonhos e expectativas (viagens, aposentadorias, etc). Por outro lado faço uma ressalva no capítulo referente ao 5º. estágio do Ciclo de Vida de que, em algumas situações pode ocorrer o fenômeno que chamamos de “algemas de ouro” que retrato na seguinte frase: “O pior que pode acontecer para alguns bons profissionais é um salário acima da média. Normalmente, a contestação ao sistema fica muito rebaixada, como também é tímida a possibilidade de colocar em risco a posição por defender uma ideia contrária ao status quo”.
Mas dar valor também se refere á reconhecer que se faz diferença. Afinal não se trabalha apenas pela remuneração. A satisfação de um bom resultado, de uma contribuição percebida é quase como se fosse a constatação de um propósito, de um legado do seu esforço e dedicação.
E com um fator diferencial porque reconhecer um bom trabalho pode não custar nada e o retorno (lucro = motivação + engajamento + comprometimento + resultados) pode ser fantástico. Isso sem levar em conta o acerto na tratativa da gestão e do acompanhamento das pessoas. Já disse que este livro tem as pessoas como alvo principal. Faço isso porque todo e qualquer resultado, que se possa ter, depende das pessoas. Por isso a gestão é tão importante. Por isso Halter, não podemos ficar restritos á agir apenas com compensações financeiras. Não nego a importância, mas não é a única e mais ainda, não basta! O reconhecimento pessoal é diferencial.
Característica – O incremento da tecnologia de comunicação facilitando a relação virtual e online de forma extremamente descentralizada (“tudo na palma da mão”) facilita o acesso ás informações, mas não substitui o contato pessoal.
- Este é um fator crítico. A conectividade total é inevitável (home office já é rotina). Mas reforço que não substitui o contato pessoal (por vezes atrapalha). As facilidades da comunicação digital foram previstas para resolver as questões das comunicações á distancia, não com a pessoa ao meu lado. Já podemos perceber hoje dificuldades para o estabelecimento de um contato pessoal. Nesta questão preciso destacar outro ponto. Na palma da mão também se acha a “rota de fuga” de uma relação mais próxima e, eventualmente, ameaçadora. Infelizmente parece que se troca a qualidade de uma relação pela quantidade de relações. Algo que funciona como uma compensação.
- Somando esses fatores podemos depreender maiores dificuldades na administração de questões emocionais e, até, psicológicas entre os nossos colaboradores. Não é surpresa constatarmos que a incidência de casos de depressão apresenta forte crescimento. E a liderança não está preparada para essa empreitada. Vejam um aprofundamento sobre questões psicológicas no capítulo: “De perto ninguém é normal”.
- A liderança não está preparada por várias razões. Um delas, infelizmente, é porque alguns acham que o elogio pode fazer essa pessoa perder o foco e começar a relaxar enquanto a crítica faz a pessoa “acordar”. Sem dúvida feedback é necessário e fundamental, mas esse sentimento está muito relacionado a um comportamento estatístico conhecido como “retorno á média”, quando as variáveis tendem a se aproximar, de forma cíclica, da média desejada no processo. Isto é, vamos aprendendo errando e acertando. Isso pode demonstrar que em um processo de aprendizagem é inevitável oscilações de desempenho, como demonstra o gráfico abaixo:
A linha vermelha tracejada é a média esperada para o aprendizado que normalmente apresenta um comportamento oscilante com picos e vales buscando a referência do resultado final. Esse fator foi comprovado em pesquisas de aprendizagem. Então não é porque se elogia ou se critica, apenas, que altera o desempenho em direção ao resultado. Essa oscilação é o comportamento padrão. Portanto não podemos nos fixar, apenas, que o elogio afasta as pessoas de um comportamento esperado. O que é importantíssimo é se posicionar de forma confiante na capacidade do profissional para que o resultado seja favorável (vejam cap. 27- Continuarão existindo processos de desenvolvimento / Profecias autorrealizáveis e Mito de Pigmaleão). Reconhecer, portanto, é fator de impulso para a melhoria e para o fortalecimento do esforço e da persistência para o resultado.
- Característica – A nova relação organizacional tornará os níveis hierárquicos mais flexíveis para aproveitar o conhecimento mais abrangente da população interna exigindo forte atuação em equipes.
- A dinâmica organizacional de trabalhos em equipes exigirá perfis profissionais onde a negociação e a maturidade fará parte imprescindível de qualquer função. Sem falar nos casos, já comuns, de equipes onde o gerente participa sob o comando de um de seus subordinados. Afinal, o conhecimento será prevalente sobre a hierarquia. O conhecimento será o fator de diferenciação, acima do tempo de casa e da experiência. São casos específicos onde o Reconhecimento terá que se fazer presente. A não identificação de fatores potenciais acabará por drenar fortemente a colaboração de profissionais que poderiam trazer enormes benefícios para os negócios.
- Característica – Conflitos serão mais frequentes por conta da crescente necessidade da troca de informações e da análise conjunta para as melhores soluções e pela busca crescente de inovações. Os conflitos, portanto, serão muito benvindos se estiverem atrelados á uma busca de alternativas e soluções. Eles, os conflitos, são sempre necessários para o desenvolvimento. Pode parecer desnecessário lembrar que o justo reconhecimento é parceiro determinante da boa relação e da contribuição espontânea, mas é bom reforçar.
- Como falei acima, no entanto, a comunicação virtual tem um lado que parece “isentar” quem a utiliza. É mais “segura e protetora” de forma que, muitas vezes, pode-se querer “fugir” do confronto pessoal e direto. Evidente que pode se tornar em “armadilha” onde a interpretação equivocada e a sensibilidade do outro poderá causar maior distanciamento.
Mas o mais desconcertante é a “ilusão” do relacionamento que o virtual provoca, tornando a necessidade de estar-se sempre conectado quase como uma compulsão (preciso estar em “relação” com os outros, fechado em meu dispositivo móvel). E o distanciamento da conectividade torna-se semelhante á “síndrome de abstinência”. Esse comportamento oferece um duplo significado. Em princípio “transito” na ilusão de estar em contato, conversando e, até, me relacionando. No entanto essa é uma sensação extremamente frágil que me sustenta de imediato, mas me torna cada vez mais solitário e distante. Esse é um enorme desafio para o futuro do relacionamento. Até porque conflitos não se resolvem com distanciamento (eles só aumentam). Administrar a relação e seus inevitáveis conflitos (Capitulo “de perto ninguém é normal”) será um desafio para os recursos humanos e para a Gestão.
Da mesma forma a percepção de cada um dos lados sobre a presença, frequência e consistência do Reconhecimento são extremamente diferentes. São várias e sutís “interpretações” do fato. O líder considera que exerce uma boa ação de reconhecimento, mas o profissional não reconhece esse comportamento. Por quê? Ora, porque são lados diferentes da relação. Absolutamente normal não se ter a mesma compreensão.
Isso cria desencontros, incompreensões e conflitos. Por isso feedback sistemático é fundamental. Não podemos deixar de monitorar as percepções de nossas relações. Não se satisfaça com uma “impressão”. Cheque, pergunte, vá confirmar. Não custa nada e evita muitos problemas.
Por isso faça do seu reconhecimento um momento marcante. Não fale sobre isso no corredor ou no elevador, somente. Ok, lógico que importa e pode marcar bem, mas não basta! É importante que o profissional perceba, no seu comentário, um posicionamento oficial. Se puder ser por escrito é muito melhor.
H – Mas, Bernardo, se for por escrito não pode gerar mais resistência por parte das chefias?
Sim Halter, afinal se torna um posicionamento oficial. Mas, é justo! Pode comprometer uma avaliação posterior? Evidentemente que não. Posso ter sido muito bem sucedido em determinada situação e não em outra. Perfeitamente normal e comum. Por outro lado as avaliações de desempenho que realizamos tem a função de oficializar uma “ficha de acompanhamento” dos profissionais. Essa documentação é indispensável para analise de carreira e movimentações (cada vez mais frequentes). Hoje em dia é perfeitamente comum oficializar-se esses feedbacks por meio de aplicativos de mídia sociais. Também é uma oficialização.
- Característica – E para não me alongar muito finalizo com a crescente preocupação das empresas com a comunidade, incluindo metas sociais (fazer bem fazendo o bem) e a criação de ambientes “agradáveis”.
- Há claro movimento nesse sentido, tanto por força de propósitos quanto da relação com a comunidade em geral. Nesse sentido retoma-se o conceito de “empresa feliz”. No entanto, muitos empresários não acreditam que uma empresa feliz seja mais produtiva. Mas, o que é uma empresa feliz? Afinal, o que é ser feliz sem ter desafios, dificuldade a vencer e metas a serem alcançadas e conquistadas? O ambiente empresarial não é um ambiente de lazer. Sem dúvida preciso ter satisfação em trabalhar nessa empresa porque reconhecem o meu esforço (então tenho que fazer esforço), me dão responsabilidades (preciso assumir), me exigem melhorar (preciso querer melhorar) e, finalmente, acreditam em mim. Esse é o ambiente que propicia desenvolvimento. Sem dúvida então, o reconhecimento é a “pedra de toque” para reforçar a satisfação e a produtividade. Que precisará ser sempre exigida.
A tríade: genética, nanotecnologia e robótica poderá ser um avanço, mas não substituirá. Autômatos são substituíveis. Temos que colocar nossos maiores esforços no desenvolvimento das relações pessoais.
Mas, na sequencia vamos ao próximo capítulo para entender as relações entre as diversas fases do ciclo de vida das organizações.